BRIGA ZA ZAPOSLENE U HOTELIJERSTVU KAO PRINCIP MENADŽMENTA KVALITETA

BRIGA ZA ZAPOSLENE U HOTELIJERSTVU KAO PRINCIP MENADŽMENTA KVALITETA

Autor: dr Dunja Demirović, naučni saradnik

Danas organizacije deluju u okruženju koje traži drugačije pristupe, drugačije načine mišljenja i drugačije strukture. Novi načini mišljenja treba da redizajniraju sisteme kako bi ljude stavili na prvo mesto. Savremene organizacije se okreću ka ljudskim resursima.

Hotelijerstvo je radno intezivna delatnost i rad zaposlenih je kritičan faktor uspešnosti poslovanja određenog hotela. Hotelsko osoblje ulaže svoja znanja, sposobnosti i talenat u pripremi i pružanju hotelskih usluga – smeštaja, hrane, pića, rekreacije, zabave i drugo. Rad zaposlenih je najvažniji faktor kvaliteta pruženih usluga što znači da osoblje nekom hotelu daje identitet ili prepoznatljivost. Poslovi pružanja usluga u hotelima su jedni od retkih koji se neće moći u potpunosti zameniti mašinama, jer pretpostavljaju neposredan kontakt zaposlenih i gosta. Zaposleni moraju znati predvideti, prepoznati i ponuditi ono što gost želi i očekuje – to je ključ poslovnog uspeha hotela.

Shvativši da zadovoljan zaposlen znači i zadovoljan gost, sve veći broj organizacija se okreće ka svojim zaposlenima, odnosno brizi o njima, jer i zaposleni imaju svoje potrebe. Pravi pokretač svakog preduzeća su njegovi zaposleni. Endrju Karnegi, veliki industrijalac, biznismen i filantrop, svojevremeno je rekao: „Oduzmite mi moje fabrike, oduzmite mi novac, samo mi ostavite moje ljude… I za godinu dana ponovo biću milioner! Ako mi uzmete ljude, a ostavite fabrike, one će zarasti u korov“.

Dobar tim se dugo gradi, a zaposleni predstavljaju najvažniji resurs preduzeća koji, kao i sve druge resurse treba planirati, kojim treba upravljati i koji treba kontrolisati.

Termin „ljudski resurs“ govori o ljudima u organizacijama. Kada se menadžeri uključe u aktivnosti vezane za ljudske resurse, nastojaće da olakšaju saradnju među ljudima kako bi ostvarili strategiju i planove organizacije. Značaj napora i aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa proizilazi iz činjenice da su ljudi faktor koji je zajednički za sve organizacije: oni su kreatori organizacionih strategija.

Uspešne firme obezbeđuju svoj razvoj koristeći geslo: „kadrovi pre profita“. Znanje i radne sposobnosti kadrova predstavljaju značajnu aktivu za spoljni bonitet savremenih organizacija. U poslovnoj politici modernih organizacija sve više se ističe prioritet razvoja kadrova i humani odnos prema zaposlenima. Najznačajniji organizacioni resurs ne čini više oprema, tehnologija ili novac, već kadrovi.

Zaposleni nisu samo jedan od najznačajnijih resursa firme. Oni su takođe najskuplji i najproblematičniji resurs. S obzirom da je značaj ljudskih resursa sve veći, upravljanje ovim resursima se posmatra kao strateški interes organizacije kojim se bave viši nivoi menadžmenta. LJudski kapital predstavlja ukupnu vrednost ljudskih resursa organizacije. Uspeh savremene kompanije ne može se postići bez odgovarajućih ljudskih resursa koji raspolažu znanjima, sposobnostima i ličnim osobinama primerenim delatnostima kompanije, poslovnim ciljevima i zahtevima tržišta.

Eksperti za ljudski kapital su predvideli u budućnosti deficit veština kod ljudskih resursa koji bi doneo štetu konkurentskoj poziciji organizacija ukoliko se ne bude investiralo više u ljudski kapital. Bez ljudi i njihovih potencijala nema ni organizacije i njenih uspeha.

Svi kadrovi u hotelijerstvu, bez obzira koji nivo menadžmenta bili ili koji nivo u izvršenju nekog zadatka, nazivaju se jedinstvenim imenom hotelijeri, tj. pojedinac je hotelijer, to je osoba koja gostu organizuje pružanje hotelske usluge. Kadrovi u hotelijerstvu moraju u odnosu na druge kadrove u drugim privrednim granama, imati sledeće vrline:

– težnja da se udovolji željama i potrebama gostiju,

– odgovornost za pruženu uslugu kojom će se zadovoljiti gost,

– poštenje i osećaj za pravičnost prema pruženoj usluzi i zadovoljstvo koje ta   usluga mora pružiti gostu.

Kadrovi u hotelijerstvu teže da zadovolje potrebe gosta zbog kojih je doputovao u ugostiteljski objekat ili destinaciju. U odnosu na druge uslužne grane, a posebno u odnosu na druge privredne grane, kadrovi u hotelijerstvu moraju biti:

– staloženi, realni, stabilni;

– prodorni, tvrdoglavi i ambiciozni;

– aktivni, poletni i uvek dobro informisani;

– društveni i spontani, uvek spremni na saradnju;

– samostalni, ako treba i umereno cinični (pozitivni);

– pronicljivi, zaokupljeni sobom, vole sebe i svoj izgled (nikad nisu narcisoidni);

– uvek uredni, prikladno obučeni;

– praktični, zaokupljeni životnim problemima, praktični u rešavanju nerešivih problema, snalažljivi u svim suituacijama.

Kadrovi u hotelijerstvu sa svojim posebnostima u smislu opšteg obrazovanja, znanja i posedovanja veština iz verbalne i neverbalne komunikacije, bontona, znanja stranih jezika, te znanja pripadajuće tehnologije kojom se uslužuje gost, dižu svakog radnika koji radi u hotelijerstvu na nivoe traženih oblika obrazovanja, a traže i određeno vreme prilagođavanja i upoznavanja sa posebnostima hotela u kojem radi.

Zaposleni u hotelskim preduzećima moraju iskazivati ljubav prema svom pozivu, i to najpre kroz želju za izvanrednošću, ali i putem svih sitnih iskoraka iz seta uobičajenih aktivnosti na koje putem nailaze.

Stručan kadar neće biti i nužno kvalitetan u nepodsticajnoj i neugodnoj sredini, u kojoj su na snazi nesređeni međuljudski odnosi i u kojoj je upitna formalno-pravna regulativa odnosa između poslodavca i zaposlenog. Recepcioneri, konobari, barmeni i sobarice i sami su kreativci, vizionari, stratezi, specijalni inženjeri i lideri, i samo takvi žive brend i kao takvi predstavljaju hotel.

Za postizanje visokog nivoa kvaliteta hotelskih usluga, neophodna pretpostavka je odvijanje procesa odlučivanja u skladu s poslovnom vizijom preduzeća, odnosno na temeljima saradnje, timskog rada i zadovoljstva zaposlenih, te zahtevima i željama gostiju. Hotelski menadžment se stoga mora usredsrediti na ta pitanja. Kako se većina usluga svodi zapravo na susrete između ljudi – susrete gostiju s osobljem i obrnuto, point of sale u hotelijerstvu i turizmu su ljudski faktor i kvalitet menadžmenta. Vrednosti koje u ophođenju s gostima pokazuju hotelski radnici, zapravo su odraz vrednosti komuniciranja menadžmenta s osobljem. Usmerenost na gosta, zapravo pretpostavlja usmerenost menadžmenta na saradnike. Motivisanje saradnika na usmerenost prema gostu, i na pružanje izvrsne usluge, počiva pre svega na davanju značaja tom istom saradniku, njegovom radnom mestu i važnosti njegovog ponašanja za preduzeće u celini.

Iz perspektive rukovodioca, pojam „gosta“ treba proširiti i na one od kojih nema direktno i zarade. Danas postoje dve vrste gostiju: interni i eksterni. „Interni“ su zaposleni u hotelu, a „eksterni“ oni koji dolaze i plaćaju za svoj boravak. Savremena filozofija kaže da eksterni gosti mogu da budu zadovoljni samo onda kada su interni gosti zadovoljni. Zaposleni u hotelu su prioritetni gosti. „Ne možete imati srećnog gosta ako nemate srećne zaposlene.“

Menadžment je dužan da koncept firme prvenstveno prenese svojim ljudima, kako bi ga oni propagirali. J.W. Mariot, predsednik Mariot korporacije kaže: „Sistem, metod i politika naše kuće moraju prvenstveno da služe ljudima koji služe goste.“, i „Brinite o svojim zaposlenima i oni će brinuti o vašim gostima.“ Ova vrsta „brige“ se ne odnosi samo na povišicu i druge vrste materijalne dobiti, nego na postupanje prema njima kao prema gostima.

Briga o zaposlenima spada u sferu korporativne društvene odgovornosti. Takođe je sadržana u međunarodnim standardima kvaliteta (ISO), koji nalažu da „lider mora da kreira ambijent koji ohrabruje saradnike da dostignu ciljeve organizacije“.

Hal Rosenblat, vlasnik velike turističke agencije, je šokirao svet marketinga svojom knjigom “Potrošač je na drugom mestu“. Na prvom mestu su zaposleni. Ovo se pogotovo odnosi na usluge, jer uslužni biznis uključuje intenzivan kontakt između ljudi. “Naši ljudi (zaposleni) su moja prva linija potrošača“ (Anita Rodik, osnivač „The Body Shop“-a). Time što zaposlene gleda kao potrošače, ona pokušava da ih razume i da izađe u susret njihovim potrebama.

Zaposleni, kao i potrošači imaju svoje potrebe. Važno je istaći da su neki zaposleni, pre svega uslužno osoblje, često na prvoj liniji „fronta“ odnosno u direktnom kontaktu sa potrošačima. Obično će na njihova leđa pasti teret da smire nezadovoljnog potrošača. Nivo stresa za zaposlene u ovakvim situacijama može biti izuzetno visok i zato je bitno da u organizaciji postoji sistem brige. Što više brige menadžment pokaže za svoje zaposlene, to će zapsosleni više brinuti i za svoje potrošače. Ako se prema radnicima odnosi promišljeno, iskreno i pošteno, velike su šanse da će isti odnos biti i prema potrošačima. Organizacija koja je puno uložila u svoje ljude ne može dozvoliti da ih tek tako izgubi. Briga o zaposlenima može biti mali napor koji će se veoma isplatiti.

Primeri brige o zaposlenima u hotelijerstvu i drugim industrijama

„DŽin“ Interneta – Google –  u svetu je poznat kao šampion brige za blagostanje zaposlenih. U „Googleplex“-u u kalifornijskom mestu Mountain View među kancelarijama su tereni za odbojku, bazen, stolovi za masažu, teretane, sale za jogu i ples… Popularni sajt Tviter ima poseban tim čiji je zadatak da zaposleni budu srećni.

Širok osmeh i ljubaznost postali su imperativ. Tako je za lokalne radnike u jednom programu USAID-a organizovano vežbanje ljubaznosti kroz igru „Pogodi ko je tvoj anđeo“. Svako od zaposlenih izvukao je cedulju sa imenom osobe prema kojoj je morao da bude ljubazan mesec dana. Cilj je, međutim, bio da ta osoba ne otkrije svog „anđela“, što svakog tera da prema svakom stalno bude ljubazan.

Sa druge strane, preterano kruta pravila mogu da se vrate kao bumerang. Kada je američki maloprodajni lanac „Volmart“ ušao na nemačko tržište, zabranio je emotivne veze između zaposlenih i pokušao svima da „zalepi“ osmeh od uveta do uveta. To je izazvalo veliki otpor i sve se završilo njegovim neslavnim povlačenjem iz ove zemlje 2006. godine.

U želji da ojačaju timski duh ili poprave raspoloženje zaposlenih, pojedine firme angažuju i agencije koje se bave organizacijom edukativnih ili zabavnih programa. I takmičenje koje ponekad liči na dečje igre iznenađujuće je delotvorno. Ovo pruža priliku da radnici koji su, uslovno rečeno, u drugom planu, pokažu neku vrstu kvaliteta. Neretko se dešava da posle ovakvih programa dođe do promene uloga u okviru tima.

Dva primera koja pokazuju koliko se obraća pažnja na potrebe zaposlenih su u hotelima „Marriot“ i „Choice”. Pod rukovodstvom Done Klajn, direktorice zadužene za Radne i Porodične programe u „Marriot“  hotelu, napravljen je veliki objekat za čuvanje dece kako bi se izašlo u susret skoro 2.000 zaposlenih. Ovaj neprofitni konzorcijum je opisan kao porodični uslužni centar, a njegove funkcije uključuju obuku na kompjuterima, podelu obroka, razne sprave za decu, časove aerobika za roditelje i decu.

Uprava „Choice” hotela paušalno plaća troškove putovanja koja se odnose na posetu članova porodice ukoliko su oni ostali kod kuće, a zaposleni rade u inostranstvu. Takođe, dozvoljava se stalno zaposlenima da uzmu odsustvo sa posla čak i nakon 30 dana od dana potpisivanja radnog ugovora.

U poslovnoj filozofiji svake zemlje i kompanije (posebno u uslugama, dakle i u turističkom i hotelijerskom sektoru), jedno od središnjih mesta zauzima ljudski faktor. Dobro odabrani, obučeni, obavešteni i motivisani zaposleni se smatraju uslovom opstanka i napredovanja modernih kompanija, te je glavna uloga menadžera za ljudske resurse da svojim angažovanjem doprinose povećanju produktivnosti zaposlenih, a samim tim i kvaliteta proizvoda i usluga.

Ambijent savremene organizacije traži stalno učenje, prilagođavanje i inoviranje, samostalnost, odgovornost, samorazvoj i spremnost na preuzimanje rizika. Zato ljudi, a ne tehnologija i struktura, čine organizaciju uspešnom. Shvativši to, zaposleni u vrhunskom svetskom hotelijerstvu bivaju negovani od strane poslodavca na isti način na koji oni vode brigu o svojim gostima, jer ljudski kapital je jedino preimućstvo hotela u sveprisutnoj nemilosrdnoj borbi za novac i prevlast na tržištu. Što organizacija pokaže više brige za svoje zaposlene, više će brinuti i za svoje potrošače. Ako se prema radnicima odnosi promišljeno, iskreno i pošteno, velike su šanse da će isti odnos biti i prema potrošačima. Zaposleni koji su zadovoljni na svom radnom mestu imaju veći prag tolerancije na frustracije, otvoreni su za promene, iniciranje vlastitih ideja i saradnju.

LJudski faktor je taj koji uslugu obeležava i daje joj obeležje različitosti u odnosu na konkurenciju. Za uspeh je neophodno da zaposleni u hotelu budu uigrana ekipa, u kojoj svaki pojedinac zna odigrati svoju posebnu ulogu, s tim da, u krajnjoj liniji, taj tim deluje harmonično, uigrano i  kvalitetno.